kontrast A A A
English flagENG
|

Rola podejścia LEADER w kształtowaniu przyszłości wiejskiej Europy

Dokument "Studium wsparcia oceny kosztów i korzyści realizacji programu LEADER" rzuca światło na efektywność i wpływ strategii rozwoju obszarów wiejskich Unii Europejskiej. Zawierając analizę i zestaw zaleceń, studium stanowi kluczowy przewodnik dla przyszłego kształtowania polityk rozwoju wiejskiego. W artykule przedstawiamy wnioski i rekomendacje, które mogą zasadniczo wpłynąć na efektywność, innowacyjność i zrównoważony rozwój lokalnych społeczności w ramach programu LEADER.
 

KOSZTY I ZYSKI - RAPORT

Dyrekcja Generalna ds. Rolnictwa i Rozwoju Obszarów Wiejskich Komisji Europejskiej opublikowała 198-stronicową dogłębną analizę w celu ustalenia, czy podejście LEADER generuje korzyści, które uzasadniają dodatkowe koszty i ryzyko, jakie pociąga za sobą w odniesieniu do ogólnych (odgórnych) programów finansowania UE. Raport ten, opublikowany rok po decyzji Europejskiego Trybunału Obrachunkowego, który zakwestionował realizację programu, wykorzystywał mieszane podejście oceny, które integrowało zarówno jakościowe, ilościowe, jak i techniczne środki wraz z analizami przeprowadzonymi na trzech poziomach terytorialnych.

Nasza europejska federacja przyczyniła się do tej oceny i z radością przyjęliśmy nowy raport DG AGRI, będący kontynuacją zeszłorocznego raportu Trybunału Obrachunkowego. W ostatnim raporcie Trybunału Obrachunkowego wskazano, że ze względu na podejście partycypacyjne LEADER ma wysokie koszty administracyjne i operacyjne w porównaniu z innymi programami. Ubolewaliśmy wówczas nad wyborem podejścia "ryzyko-korzyść" do tego programu partycypacyjnego, który jest realizowany na ponad 2800 obszarach w Europie. Wybór podmiotów oceniających na trzech poziomach terytorialnych w oparciu o dane ilościowe i jakościowe jest pozytywnym sygnałem dla obszarów wiejskich na temat zrozumienia założeń programu

- mówił Thibaut Guignard, prezes ELARD.

Skuteczność LEADER-a


Badanie wykazało, że LEADER jest programem skutecznym w następujących obszarach:

  • Koszty
    • Projekty LEADER są na ogół efektywne pod względem ponoszonych kosztów, przy czym niektóre koszty są ponoszone przez LGD, w tym koszty przygotowania, zarządzania i podejmowania decyzji w ramach LGD.
  • Zarządzanie
    • Istnieją dowody na poprawę procesów zarządzania i jakości interakcji między odpowiednimi instytucjami.
  • Kapitał społeczny
    • LEADER pozytywnie wpłynął na kapitał społeczny, wspierając zaufanie i współpracę w ramach lokalnych grup działania i społeczności wiejskich.
  • Ogólne wyniki
    • Projekty finansowane w ramach LEADER są zazwyczaj bardziej zrównoważone, innowacyjne i skuteczne pod względem tworzenia miejsc pracy i przynoszenia korzyści społeczności.

Co z LEADER-em?


Dokument określa również szczegółowe zalecenia na przyszłość, wśród których wymieniono:

  • Dalsze zmniejszanie obciążeń administracyjnych dla LGD i beneficjentów LEADER-a.
    Promowanie większego wykorzystania rozwiązań informatycznych i cyfrowych mających zmniejszyć obciążenia administracyjne dla beneficjentów LEADER i dla LGD.Wspieranie i ułatwianie szerszego stosowania uproszczonych opcji kosztów dla LGD.
     
  • Zapewnienie minimalnej struktury LGD.
    Minimalny budżet dla LGD można ustalić na 3 do 4 mln EUR. Zwiększyłoby to wydajność (efekty skali) bez wywierania presji na zwiększanie wielkości obszarów LGD. Określenie minimalnej liczby 2 pełnych etatów dla personelu zarządzającego LGD.
     
  •  Dalszy rozwój współpracy z podmiotami krajowymi i europejskimi.
    Tworzenie dalszych sieci powiązań między LGD a podmiotami krajowymi i europejskimi w celu promowania rozpowszechniania wiedzy i innowacji ponad granicami.
    LGD mogłyby zwiększyć swoje wysiłki na rzecz uczestnictwa w sieciach krajowych i europejskich, które dostarczają niezbędnych informacji na temat ich codziennej działalności.
    Unijna Sieć WPR i sieci krajowe (np. KSOW+) mogłyby opracować nowe formy aktywności i współpracy, aby ułatwić zaangażowanie LGD i zapewnić im stały dostęp do najnowszych informacji, a także budować zdolność LGD do nawiązywania współpracy poprzez tworzenie sieci kontaktów.
     
  • Analiza formy organizacyjnej partnerstw LGD.
    Ocenić skład rady decyzyjnej i przedyskutować, czy forma organizacyjna oparta na strukturze powoływania lub strukturze wyborczej jest najbardziej odpowiednia w kontekście lokalnym lub krajowym/regionalnym, by uwzględnić grupy takie jak kobiety i młodzież, które nie są obecnie dobrze reprezentowane.
    Znalezienie bardziej elastycznych sposobów udziału w radach decyzyjnych LGD, np. grup doradczych, grup roboczych.
     
  • Poprawa komunikacji w celu przybliżenia UE obywatelom.
    Opracowanie łatwo dostępnych i odpowiednio dystrybuowanych informacji i materiałów służących budowaniu kompetencji. Pomogłoby to interesariuszom LEADER skutecznie wdrażać lokalne strategie i udowodnić swój wkład w realizację celów polityki na różnych poziomach. Unijna Sieć WPR i sieci krajowe (np. KSOW+) mogłyby zapewnić wsparcie w tym zakresie.
     
  • Wspieranie poprawy kapitału społecznego w LGD.
    Zapewnienie lepiej zbilansowanej reprezentacji różnych interesów w partnerstwach LGD na rzecz zwiększenia kapitału społecznego. Jakość relacji między członkami można poprawić poprzez organizację nieformalnych wydarzeń oprócz tych oficjalnych, w których członkowie LGD zwykle uczestniczą.
     
  • Wspieranie poprawy kapitału społecznego na obszarze LEADER.
    LGD mogłyby przyjąć bardziej zorganizowane podejście do analizy swoich środowisk, biorąc pod uwagę podmioty i interesy, które nie są lub są jedynie w niewielkim stopniu uwzględnione w ich strategii rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność, oraz strategie potrzebne do integracji tych podmiotów w całym okresie programowania 2023-2027.
     
  • Wspieranie poprawy kapitału społecznego wśród obszarów LEADER.
    Dalsze promowanie działań na rzecz tworzenia sieci kontaktów między LGD i obszarami LEADER w celu dalszego rozwijania współpracy na poziomie międzyterytorialnym i międzynarodowym.
     
  • Dalsza poprawa zdolności LGD do promowania współpracy i powiązań między lokalnymi podmiotami.
    Wzmocnienie znaczenia kryteriów promujących strategie z przedsięwzięciami obejmującymi proces współpracy lub integrację działań oraz zaangażowanie różnych podmiotów i sektorów gospodarki. W procesie wyboru należy ocenić, czy zasoby techniczne personelu LGD są odpowiednie i czy istnieje zapotrzebowanie na konkretne osoby zajmujące się np. animacją i koordynacją współpracy itp. (biorąc jednak pod uwagę związane z tym wyższe koszty działań animacyjnych i koordynacyjnych). Zapewnienie wsparcia technicznego LGD zarówno w przygotowaniu, jak i wdrażaniu LSR.
     
  • Zwiększenie zdolności LGD do monitorowania i oceny strategii rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność oraz jej wartości dodanej.
    Instytucje Zzarządzające mogłyby rozważyć ustanowienie procesu cyfryzacji (np. za pośrednictwem interfejsu informatycznego) systemu wskaźników LEADER przewidzianego w rozporządzeniu wykonawczym Komisji (UE) 2022/1475 (załącznik VII), aby zapewnić i zoptymalizować gromadzenie znormalizowanych (jednolitych) danych we wszystkich LGD. Pomogłoby to lokalnym grupom działania w rozwijaniu ich zdolności do gromadzenia potrzebnych danych i waloryzacji wyników lokalnych strategii, a nie tylko wartości dodanej LEADER.
     
  • Monitorowanie kosztów animacji LEADER.
    Pożądane byłoby ustanowienie systemu monitorowania, który umożliwiałby LGD odpowiednie rejestrowanie kosztów animacji oddzielnie od ogólnych kosztów administracyjnych niezbędnych do zarządzania LEADER (tj. kosztów bieżących). Zwiększyłoby to możliwość przeprowadzenia bardziej szczegółowej analizy kosztów i korzyści.

Źródła: